Har bestyrelsen kun en kontrolopgave?
Nåm’n det gik rimelig vildt for sig, da jeg på LinkedIn delte fra en debat på Folkemødet, hvor en paneldeltager i ramme alvor påstod, at:
"Bestyrelsen har en kontrolopgave. That's it"
That’s it. Som i “ikke mere". Bestyrelsen har kun en kontrolopgave. Punktum.
Du kan selv se hele LinkedIn-opslaget her >>
Ordene faldt i en debat om unge i bestyrelser, og jeg var på toppen over, hvor godt de unge svarede for sig. Hvor ambitiøse de var på de danske bestyrelsers vegne. Hvor meget de havde at byde ind med.
Det var ovennævnte deltager knap så meget. Han var klart af den opfattelse, at bestyrelsesarbejdet er alt for alvorligt til, at vi kan overlade det til de unge.
Well, jeg er klart af den opfattelse, at bestyrelsesarbejdet er alt for vigtigt til, at vi udelukkende kan overlade det til mænd 60+ med direktørstillinger og fine jakkesæt.
Særligt hvis vi vil tage bestyrelsens opgave og ansvar som øverste, strategiske ledelse alvorligt.
Bestyrelsesarbejde under forandring
Bestyrelsesarbejdet er nemlig under forandring. Hvor vi for få år siden stort set udelukkende fokuserede på kontrolopgaven - som ham i panelet - handler bestyrelsesarbejdet i dag i langt højere grad om ansvaret og opgaven som øverste, strategiske ledelse.
Vi skal derfor som bestyrelsesmedlemmer være langt mere aktive i de strategiske diskussioner. Vi skal bidrage langt mere aktivt med vores viden, vores perspektiver, vores værdier og vores forståelse af verden. Vi skal se langt ud i fremtiden og sætte den brede, bæredygtige udvikling på agendaen - i stedet for bare den kortsigtede profit.
Vi skal kunne meget mere end tal og paragraffer, og advokaterne og revisorerne skal ha’ nye legekammerater i bestyrelseslokalet for at løse den strategiske opgave.
Lad mig bare komme med nogle helt konkrete eksempler på unges bidrag i den sammenhæng.
Unge i bestyrelser
Når nu bestyrelsen - iflg. selskabslovens §115 - er selskabets øverste, strategiske ledelse, skal bestyrelsen også kunne byde begavet ind på virksomhedens største, strategiske udfordringer - og største, strategiske udfordringer.
I disse år er én af de store udfordringer fx manglen på arbejdskraft.
Hvordan vil vi sikre, at vi bliver ved med at være relevante for den unge og nye del af arbejdsstyrken, hvis vi tager deres perspektiver og oplevelser med som en del af vores beslutningsgrundlag?
Hvordan vil vi sikre, at de unge har lyst til og prioriterer at arbejde i lige præcis vores virksomheder - uden at forstå, hvad der driver dem?
Og det stopper ikke dér. De unge er ikke bare fremtidens medarbejdere. De er også fremtidens kunder og fremtidens leverandører, fremtidens politikere og fremtidens interessenter mere bredt forstået.
Hvordan vil vi orientere os mod fremtiden, hvis vi bliver ved med at befinde os i fortidens måder at arbejde og se verdens på?
Gode, langsigtede beslutninger
Til sidst: “De unge” er en samlebetegnelse for en masse vidt forskellige mennesker.
Derfor vil der også være unge, som allerede har skabt, solgt og købt flere virksomheder end de fleste på 60. Der er også unge, som har en helt anden og langt mere radikal tilgang til den grønne omstilling eller den brede bæredygtighed.
De unge kommer i alle former og farver, og det er kun en styrke i bestyrelseslokalet, for det er netop en mangfoldighed af perspektiver, vi har brug for for at træffe de gode, langsigtede beslutninger. Som det er vores ansvar som bestyrelse.