Hvornår er man egentlig bestyrelsesparat?
»Et godt digitalt afsæt begynder i bestyrelsen. Her bør være mindst ét medlem, der kan navigere i den digitale tidsalder og se de nye digitale muligheder for vækst. Det kræver, at man ser på det at være ‘bestyrelsesparat’ på en ny måde«
Sådan siger Camilla Rygaard-Hjalsted, CEO for Digital Hub Denmark, i denne artikel fra Tech Management.
Og det er for så vidt ikke den første del af udtalelsen med digitaliseringsdelen, jeg primært hæfter mig ved. Det er den anden del:
Det kræver, at man ser på det at være ‘bestyrelsesparat’ på en ny måde.
Halleluja! Det er nemlig præcis det, det gør. Og dermed leverer Camilla også hele argumentet for nyibestyrelsen.dk. Det udløser lige en yes-arm herfra💪🏼
Er du bestyrelsesparat?
For jeg er helt på linie med Camilla. Det at være bestyrelsesparat handler ikke om at ha’ rygsækken fyldt med out-of-this-world CFO-skills eller en bagage som adm. dir. Selvom Asger Aamund påstår noget andet, men det svarer jeg på her. For det passer ikke.
Det at være bestyrelsesparat handler om, at man er i stand til at byde ind på virksomhedens største strategiske udfordringer og største strategiske muligheder. Og de største strategiske muligheder og udfordringer ligger ikke altid i regnskabet eller for den sags skyld i kontrolfunktionen. For en sund virksomhed ligger de i forretningsudviklingen, i innovationsmulighederne og i den digitale transformation. Og i alt muligt andet.
Og det er ikke nødvendigvis den skarpe CFO eller CEO, som skal drive eller være bannerfører for den proces. Det er måske en helt anden. Én med en anden erfaring, én med en anden uddannelse og ikke mindst én, der måske er vant til at arbejde på en helt anden og langt mere agil og kundeorienteret måde, end det typisk er tilfældet for en CFO eller en CEO. Selvom både CFO’er og CEO’er selvfølgelig også kan være agile og kundeorienteret, men you get the picture. Forskellighed er godt. Også i erfarings- og uddannelsesmæssig baggrund.
Nyt bestyrelsesmedlem søges!
Og det minder mig om en mail, jeg fik for et par uger siden. En erfaren bestyrelsesformand, jeg kender, var på udkig efter et nyt medlem til en af de bestyrelser, han er formand for. Han ville netop gerne ha’ en yngre profil til at supplere dem, der i forvejen var med om bordet, og så havde han brug for noget digital forretningsforståelse, som han ikke selv kunne finde. Og derfor skrev han til mig - for det kan jeg.
Han listede alle de faglige kompetencer, den samlede bestyrelse og ejerkreds gerne så i et nyt medlem, bl.a. en vis form for branchekendskab eller -interesse og dertil spidskompetencer inden for en række digitale discipliner. Dertil nogle personlige egenskaber, som også siger noget om, hvordan bestyrelsen arbejder.
Og så sluttede han opslaget af med flg.:
Til gengæld behøver du ikke være ekspert i resultatopgørelser, balancer, likviditetsstyring, kvalitetskontrol og sourcing, for alt det er vi faktisk ret gode til i forvejen.
Og med det siger han, at der er styr på kontrolopgaven og de detaljer, der kunne være en barriere for at få en ny, hamrende dygtig og måske endda yngre digitale profil med om bordet.
Og netop den sondring og forventningsafstemning er helt afgørende for at få nye profiler i spil. Der er så mange fordomme og forestillinger, som er med til at holde de nye profiler ude, så jeg vil afmystificere og konkretisere, hvad det egentlig handler om - for forhåbentlig at få langt flere forskellige profiler i spil. De 3 oftest forekommende forestillinger og fordomme besvarer jeg også i denne artikel.
Og bare lige for at komme de velkendte indvendinger i forkøbet: Det betyder selvfølgelig ikke, at det nye medlem er fritaget for ansvar, og det betyder heller ikke, at det nye medlem skal lukke øjnene for årsregnskaber og budgetter. På ingen måde.
Den nye form for bestyrelsesparathed
Det betyder bare, at det nye medlem selvfølgelig skal orientere sig bredt og sikre, at der er styr på forretningen, men at der er andre der er 100-meter mestre i de dybere regnskabstekniske detaljer, ligesom der også er andre der er eksperter på sourcing og kvalitetskontrol. Som man ikke nødvendigvis ved en masse om, når man kommer med en digital profil. Eller for den sags skyld med en finansiel baggrund.
Og hvor ville jeg dog ønske, at der blev talt mere om lige præcis den måde at arbejde i en bestyrelse på. Jo, alle skal leve op til bestyrelsesansvaret og alle har et ansvar for kontrolopgaven, men det er ikke det samme som at alle skal ha’ dyb finansiel eller juridisk forståelse. For hvis vi sætter barren dér, misser vi mange af de nye kompetencer, som kan byde ind med noget helt andet. På et helt andet niveau end de bestyrelsesmedlemmer, der mestrer andre discipliner. Sådan er det jo med kompetencer. Der er noget vi er kniv-skarpe til - og så er der noget, vi mestrer til det niveau, der er nødvendigt.
Og de virksomheder, vi arbejder for at udvikle, har brug for at alle de vigtigste kompetencer er til stede i den samlede bestyrelse, ikke nødvendigvis dybt i hver enkelt medlem.
Der er brug for alle
For mig selv kan jeg kun sige, at jeg sidder med nogle knivskarpe CEO og CFO-profiler, som er super seje til de traditionelle discipliner af bestyrelsesopgaven, mens de er mere på glatis ift. det digitale felt. Hvor de til gengæld forventer, at jeg har styr på, hvad vi gør. Og netop sådan skal bestyrelsen sammensættes for at give værdi til ejerkredsen og til virksomheden.
Så tak til Camilla Rygaard-Hjalsted og tak til ham dér den skarpe bestyrelsesformand for at sige det, jeg også tænker - og ikke mindst for at eksekvere på det.
Der er nye tider på vej.
(Fotoet er de to iværksættere som har stiftet Tiimo. Også interessante profiler i bestyrelsesarbejdet.)
P.S. Er du nysgerrig på de konkrete, strategiske kompetencer, bestyrelserne ofte rekrutterer efter, har jeg samlet en oversigt i dette blogindlæg.
Denne artikel er også bragt som klumme i Børsen.