Under overskriften “Bestyrelsesdynamik og kompetencebehov i bestyrelsen” havde Board Network og Dansk Industri inviteret til et webinar, der satte den værdiskabende bestyrelse på dagsordenen.

Selvom panelet primært bestod af bestyrelsesmedlemmer fra større virksomheder, er der masser af god læring og inspiration for alle os, der laver værdiskabende bestyrelsesarbejde i de små og mellemstore virksomheder generelt - også de ejerledede. Vi gør det nemlig rigtig godt, og der er masser af muligheder derude.

Coronaens betydning for bestyrelsens arbejde

Det allerførste spørgsmål, der nødvendigvis må stilles efter et hæsblæsende år som det, vi nu - forhåbentlig - er på vej ud af, lød fra dagens arrangør Jakob Stengel: Hvad har Corona betydet for bestyrelsens arbejde?

Alle i panelet var enige om, at Coronaen havde betydet en øget mødefrekvens, herunder også en masse kortere temamøder på video og telefon. Det har været godt og er helt klart noget alle tager med fremadrettet, fx også muligheden for hybride møder, hvis ikke alle kan være med on-site hver gang.

Som SMV-dame hæftede jeg mig ved begrebet “temamøder”, som blev nævnt som noget nyt ifm. Coronaen.

“Temamøder” blev brugt som udtryk for møder, hvor man diskuterer mere konkrete cases og problemstillinger, og bestyrelsesmedlemmerne i langt højere grad byder ind med egne erfaringer og løsningsforslag som bestyrelsesmedlem. 

Her adskiller de store sig nok fra de små og mellemstore, for det er allerede i høj grad det, vi gør i “mine” bestyrelser. Ejerlederne har - til alle møder - brug for, at vi giver mere konkret, strategisk sparring på aktuelle problemstillinger og cases, så han / hun kan drage nytte af alle de kompetencer og erfaringer, der er til stede i rummet.

Her fortæller ejerleder Gitte Kirkegaard, hvordan det som ejerleder giver hende værdi, at bestyrelsen arbejder med og giver sparring på mere konkrete cases på bestyrelsesmøderne.

Behov for nye kompetencer?

Noget af det, jeg altid synes er allermest interessant, er diskussionen af kompetencer, og her var panelet meget generøse ift. at byde ind med de nye kompetencebehov, de ser i de danske bestyrelser.

Generelt er der stor efterspørgsel på digitale kompetencer, men det var der også før Corona. Mie Krog fremhævede også et stort behov for den markedsorienterede, kundevendte og kommercielle side som fx salg og marketing. Tilgangen til markedet har flyttet sig markant ift. fx den digitale afsætning og den digitale tilgang til markedet, nu hvor vi pludselig ikke længere - i samme omfang - kan rejse og besøge vores kunder. 

Carsten Bennike henviste til den konkrete strategi og kritiske mål, der skal nås. Det er det, der afgør kompetencebehovene i bestyrelsen. Derudover har han fokus på, at der er behov for en form for kriseberedskab, risikostyring og cybersecurity. Her skal bestyrelsen være katalysator for at virksomheden er klar og mere robust, når den næste krise rammer. Det handler både om at diskutere, hvordan virksomheden kan minimere risici - og hvordan vi i tilfælde af en krise kan komme hurtigt i gang igen.

Klaus Holse tog fat i endnu én af mine kæpheste, nemlig ESG- og CSR-dagsordenen, som endnu ikke står rigtig højt, men det er på vej på bestyrelsens agenda. Kapital bliver fx investeret ift. ESG, og derfor vil mængden af bestyrelsesmedlemmer med disse kompetencer vil også stige. Ikke kun for at leve op til evt. kommende lovgivning, men for at bruge ESG-dagsordenen mere offensivt perspektiv, som en konkurrencefordel. 

ESG står for “Environmental, social and corporate governance” og handler overordnet set om ansvarlighed i en større kontekst. Her fortæller CSR.dk mere om, hvordan ESG bidrager til værdiskabelsen.

Derudover havde Klaus Holse endnu et vigtigt perspektiv på ESG-dagsordenen: Den er vigtig for virksomhedens omdømme - og omdømme er også et bestyrelsesanliggende.

Klaus Holse mener helt konkret, at nogen i bestyrelseslokalet skal tage den depeche og udfordre resten af bestyrelsen, men at der også er noget på alderssammensætningen, der spænder ben for for alvor at sætte denne agenda i bestyrelseslokalet.

Kompetencer indenfor ESG må selvfølgelig - ligesom alle andre kompetencer - gerne komme i kombination med andre kompetencer. Det kunne fx være gode folk fra impact-virksomheder, der har været i gang med en omstilling, fx TooGoodToGo eller andre.

Diversitet i bestyrelseslokalet

I forlængelse af kompetencediskussionen var det naturligt at spørge til flere forskellige former for diversitet, og her tog Jakob Stengel fat i aldersperpektivet med spørgsmålet: Kommer vi til at se efterspørgsel på yngre profiler?

Den greb Julie Galbo fuldt og helt: 

“Jeg tror på de unge. Dem der forstår tech og de digitale. Dem der følger med i realtid og kan bygge ting selv. De sætter retning og forstår den verden meget bedre end alle os andre”

De andre i panelet var ikke uenige, og det er generelt vigtigt, at bestyrelsen til en vis grad afspejler og repræsenterer de vigtige kunder, også den unge kundegruppe. 

Dog med den dråbe malurt, der ofte lige kommer i bægeret: Du må gerne være ung, men du skal også ha’ erfaring - og tid.

Jep. Ligesom alle andre bestyrelsesmedlemmer, får jeg lyst til at tilføje. Og så er spørgsmålet, hvilken erfaring vi taler om? Om vi reproducerer den “erfaring” der i forvejen er så rigeligt af i lokalet - eller om vi inviterer nye erfaringsbaggrunde ind? Jeg tror, det er tid til det sidste. Vi skal (også) ha’ de unge med ind til bordet. De er slet ikke så uerfarne, som nogle tilsyneladende går og tror.

Gode råd til kommende bestyrelsesmedlemmer

Heldigvis holdt Jakob fast i det med de nye bestyrelsesmedlemmer og spurgte efter gode råd til nye medlemmer, der måske ikke kommer med topledererfaring. 

Her delte panelet generøst ud:

• Gør dig klart hvilke spidskompetencer du kan byde ind med i en bestyrelsessammenhæng (er du i tvivl om disse “bestyrelseskompencer”, kan du starte med at læse med her). Du skal kunne bevare overblikket og bidrage på mange felter, men hele tiden med egen spidskompetence for øje

• En uddannelse er også en mulighed, eftersom bestyrelsen er en anderledes funktion end den daglige drift. Den er mere lyttende, mere spørgende, mere sparrende. Men uddannelsen er ikke noget krav og ikke nogen forudsætning. 

• Start med de mindre virksomheder med fx 50 eller 100 medarbejdere, som har brug for de ting, du kan

• Kom i gang tidligt og læn dig op af de bestyrelsesmedlemmer og -formænd som gerne vil være mentor, gi’ sparring og agere coach. Bestyrelsesarbejdet er en form for mesterlære.

• Vis engagement og ydmyghed og at husk også at vise, at du er motiveret og engageret

Tusind tak til Jakob Stengel og alle i panelet for en berigende bestyrelsesformiddag foran skærmen!

Her skriver jeg også om tendenser i bestyrelsesarbejdet: