Photo by Benjamin Child on Unsplash

Der er ingen, der har sagt, det skal være nemt at bane vej til de danske bestyrelser, men mediebilledet gør det bestemt heller ikke nemmere med det konstante fokus på bestyrelserne i de allerstørste virksomheder herhjemme.

Det evindelige fokus på de allerstørste giver nemlig unødvendigt mange bespænd for alle, der er mere end klar til at bidrage i en SMV-bestyrelse.

Senest er det Finans.dk, der lægger spalter til den gamle traver om, at man skal ha’ tonstung topledelseserfaring for at arbejde i en bestyrelse.

Det kan meget vel være, at det gør sig gældende i de største virksomheder, men problemet opstår, når det, der er gældende for de allerstørste virksomheder herhjemme, ukritisk ophøjes til sandhed for dansk erhvervsliv i al almindelighed.

Så lægger vi nemlig endnu flere unødvendige benspænd og barrierer ud for alle dem, der er mere end klar til at bidrage i de danske bestyrelser. Så lad os tage dem fra toppen.

Benspænd 1: En plads i bestyrelsen kræver tonstung topledererfaring

I artiklen på Finans.dk siger Christian Fischer, ledende partner i Egon Zehnder, fx:

“En bestyrelsesplads i en af landets største selskaber kræver som udgangspunkt erfaring fra den øverste ledelse – det vil sige en post som topchef, finans- eller driftsdirektør”

Det kan meget vel være, at det gør sig gældende i de allerstørste virksomheder. Det bekræfter de øvrige adspurgte i artiklen i hvert fald. Tunstung topledelseerfaring (fra de rigtige funktioner, vel at mærke), er vejen frem. Faktisk den eneste vej.

Men sådan er det ikke i SMV’erne. Topledererfaring kan være fint, men der er også brug for alt muligt andet.

I SMV'erne er vi - i de værdiskabende bestyrelser - langt tættere på driften, og vi leverer strategisk sparring på de områder, hvor 1) virksomheden har svært ved at lykkes og 2) hvor de store forretningsmæssige muligheder ligger.

Det kan i sagens natur være mange forskellige steder. I driften, på markedet, hos kunderne, hos leverandørerne, i forsyningskæden, i salget, i den digitale omstilling - alle mulige steder. Og det kalder i sagens natur også på mange andre fagligheder end “blot” erfaring som topchef eller en baggrund i de samfundsvidenskabelige, akademiske uddannelser.

Her skriver jeg også om de forskellige fagligheder, der skal bringes i spil i SMV-bestyrelserne.

Benspænd 2: Erfaringer fra de største virksomheder gøres gældende for alle virksomheder

Klassikeren. Nogen siger noget, som gør sig gældende for de allerstørste virksomheder herhjemme, og så ophøjes dette noget til en sandhed, som er gældende for alle virksomheder herhjemme.

Sådan forholder det sig ikke. Heller ikke her. Bestyrelserne i de store virksomheder har deres egen dynamik. De har i hvert fald en anden dynamik end bestyrelserne i de små og mellemstore, som gerne inviterer andre fagligheder med ind til bordet.

Joakim Bruchmann fra nBoard fortæller fx, at en tredjedel af alle bestyrelsessøgninger gennem nBoard handler om digitalt salg, Hans-Henrik Søndersted-Olsen argumenterer overbevisende for hvordan Marketing bidrager til værdiskabelsen, og her fortæller Anne Randbo Back, hvordan hun bringer sine kompetencer inden for HR og Kommunikation i spil i bestyrelseslokalet.

Kort sagt: Udfordringerne er mangfoldige, og det skal perspektiverne og faglighederne omkring bordet også være. Hvis vi udelukkende sætter sætter topchefer til at diskutere alle de strategiske udfordringer og muligheder, får vi ikke bredt perspektivet ud, vi får ikke taget de rigtige diskussioner, og vi får ikke truffet de bedste mulige beslutninger på strategisk niveau.

Benspænd 3: Myten om de bløde og de hårde kompetencer

I forlængelse af alle de gode eksempler på hvor mange kompetencer, der reelt kan bidrage i den værdiskabende bestyrelse gad jeg virkelig også godt, hvis vi én gang for alle kunne lægge idéen om de hhv. bløde og hårde kompetencer noget så eftertrykkeligt i graven.

“Det er sjældent, ja nærmest uset, at en rolle som HR-direktør fører til en rolle som CEO og til en vej ind i bestyrelserne”

Jep. Sådan siger Christian Fischer, og alle øvrige adspurgte i artiklen nikker bifaldende. Der er ingen chance for at HR kan finde vej til bestyrelsen. Det er ikke bare sjældent, det er nærmest uset.

Og ja, det kan meget godt være, at det er sådan, det forholder sig i de store virksomheder, men det er ikke en sandhed ift. SMV'-bestyrelserne.

HR er ikke "bløde" kompetencer. At få mennesker til at lykkes og at realisere store transformationer gennem mennesker er én af de hårdeste kompetencer overhovedet. At tiltrække de rigtige medarbejdere, at udvikle mennesker, ledere og organisationer er et konkurrenceparameter.

Og derfor også relevant i bestyrelseslokalet for de virksomheder, der kæmper med at lykkes på den front.

Tak til Finans.dk for på den måde at levere stof til endnu en blog post, der fejer fordomme af banen. Hvor ville jeg dog ønske, den slags også fandt vej til avisernes spalter.

Her skriver jeg også om bestyrelsesarbejdet: