Webinar med Christina Lundsgaard Ottsen, Ph.D, fredag den 3. april 2020.

Bestyrelsesarbejdet er under forandring. Vi øger mødefrekvensen, møderne bliver virtuelle, og så er der lige nu - måske - en tendens til at dagsordenen i bestyrelseslokalerne flytter fra det store, strategiske udviklingsperspektiv til en mere nær og kortsigtet krisestyring.

Det er ganske naturligt, for mange virksomheder er reelt i krise, men hvordan sikrer vi så, at vi i krisen træffer de bedst mulige beslutninger, som også virker og måske endda bidrager til forretningen på den lange bane? For det er stadig vigtigt, at vi holder os det større, strategiske perspektiv for øje.

Et af svarene er at bringe flere forskellige perspektiver i spil, når vi træffer de store beslutninger, og derfor deltog jeg i et webinar med ekspert i diversitet og inkluderende ledelse Christina Lundsgaard Ottsen med overskriften: Diversitet og store beslutninger.

Store beslutninger og bias i bestyrelseslokalet

Det er en kendsgerning, at vi ikke træffer beslutninger uden at være påvirket af en masse bias og stereotypier, og Christina formulerer det så fantastisk fint:

Bias er effektive tankemønstre på afveje

For det er en kendsgerning, at bias er effektive, de hjælper os med at sortere sanseindtryk og at navigere i verden uden at brænde sammen. Men de kan også spænde ben, og det gør det særligt, når vi er i krise eller står over for en ukendt fjende, er stressede eller under pres.

Enter Corona.

Corona er krise, det er en ukendt fjende, og mange virksomheder og bestyrelser er stressede og under pres. Og så skal vi være opmærksomme. For så er der fare for, at vores bias kommer til at dominere, og i bestyrelseslokalet betyder det helt konkret, at vi skal være opmærksomme på flg.:

Confirmation bias: Når vi fokuserer på de handlinger, analyser og tendenser, der bekræfter vores eget verdenssyn. Sørg for at der stadig er plads til Djævelens advokat: Kunne vi se situationen anderledes - og hvad ville det betyde for de beslutninger, vi træffer?

Halo-effekten: Når den med den højeste titel - og dermed størst magt - i mødesituationen tillægges størst vægt. Vær derfor varsom hvis du er den med den højeste stilling, og vent med at tale, hvis du gerne vil bringe andre perspektiver i spil.

Performance bias: Når bestemte kandidater skal bevise sig mere, arbejde ekstra hårdt og være ekstra velargumenterede i rollen, fordi de ikke ligner stereotypen. Det kan fx være de yngre medlemmer i bestyrelsen, som ikke var med i bestyrelseslokalerne under finanskrisen. Skal vi så lytte til dem og deres perspektiver? Ja! For de ser sikkert noget andet, som også kan bidrage til diskussionerne.

Forskellige perspektiver

For det med de forskellige perspektiver er vigtigt. Christina refererer tilbage i historien og fremhæver fx, at alsidige beslutningsapparater har skabt bedre og mere varige fredsaftaler, og at banker med mere alsidig sammensætning (i direktion, i bestyrelse og i ejerskab) klarede sig bedre gennem finanskrisen. Maria Landeira Østergaard fra Haldor Topsøe supplerer med, at UN Global Compact med al ønskelig tydelighed dokumenterer, hvordan det private erhvervsliv bliver mere konkurrencedygtigt med en øget grad af diversitet. Diversitet giver bl.a. mere agile organisationer og mere innovation.

Men hvorfor er det stadig så svært for os at bringe forskellige perspektiver i spil - og hvorfor gør vi mindre af det, der virker, i krisetid?

Homogenitet er godt - og skidt

Det gør vi, fordi homogenitet giver tryghed. Det er rart, og det er bekræftende at være sammen med nogle, der ligner os selv - og dermed bekræfter at vi er nogle alletiders super duper typer. Andre gevinster ved homogenitet er:

Ens og effektive tankemønstre
Øget beslutningskraft
God stemning
Høj selvtillid

Men man skal være ekstremt opmærksom, for homogeniteten kan lynhurtigt blive selvforstærkende, idet vi ubevidst antager, at gruppen ved bedre, end vi selv gør.

Svarer du rigtigt - eller svarer du som forventet?

Her er “The Ash Experiment” fra 1950’erne super interessant. Se en fuldkommen fantastisk video om The Ash Experiment her. Med eksperimentet viser Solomon Ash, hvordan gruppetænkning og konformitet fører til, at vi svarer både forkert og mod egen overbevisning i ønsket om at passe ind i gruppen. Faktisk er der 75% af svarpersonerne, der giver forkerte svar på meget simple spørgsmål - fordi alle andre i gruppen har givet samme, forkerte svar.

Og én ting er, at vi svarer forkert på tilsyneladende nemme spørgsmål, men samme mekanisme betyder også, at der er øget risiko for etiske normskred, så også i forbindelse med de store beslutninger - og i særdeleshed i bestyrelsessammenhæng - er der brug for at konsultere Djævelens Advokat, lytte til den indre stemme, eller overveje, hvad drengen i Kejserens Nye Klæder ville sige.

Er diversitet så bedre?

Og så må man nødvendigvis spørge: Er diversitet så bedre? Og her er svaret ja - og nej.

I modsætning til homogenitet tager det med en høj grad af diversitet og dyrkning af forskellige perspektiver længere tid at træffe beslutninger, og der er heller ikke den samme høje selvtillid hos gruppens medlemmer. Til gengæld giver diversiteten:

Bedre opgaveløsning
Højere kvalitet i beslutninger
Bedre forståelse af marked og forbrugere
Mere modstandsdygtighed i krisetider

Ledelse af diversitet

Og hvad er så bedst? Sandheden er, at det er der ikke noget, der er. For diversitet skaber ikke automatisk bedre beslutninger, hvis vi ikke formår at bringe de forskellige perspektiver i spil. Og her spiller bestyrelsesformanden en vigtig rolle.

For nogle gange har vi brug for at træffe beslutninger i en farlig fart, og så er der simpelthen ikke tid til at afsøge alle perspektiver. Andre gange arbejder vi med komplekse problemstillinger, hvor en homogent sammensat gruppe har sværere ved at se en løsning, eftersom synsfeltet er snævert og måske kun ser en afgrænset del af den komplekse problemstilling - og ikke mindst løsningen.

Så kunsten er at vide, hvornår man bringer det ene og det andet perspektiv i spil. Hvornår der er grund til at nedtone forskelle, og hvornår der er grund til at bringe alle forskellighederne frem og i fuldt flor.

Det stiller krav til bestyrelsesledelsen, for den skal være alsidig og i stand til at shuffle mellem forskellige perspektiver og behov i forskellige situationer. Helt konkret har bestyrelsesformanden her et stort ansvar for at bringe en inkluderende og alsidig ledelsesstil i spil i bestyrelseslokalet. Det ansvar er nemmest at løfte, hvis man som formand er bevidst om sin egen beslutningsstil ift. hvad der er behov for i en given situation.

Og er det svært, er der endnu en gevinst at hente. Den alsidige ledelsesstil skaber nemlig bedre ledere, fordi man lærer at inddrage når der er behov for det - og at skabe retning og mobilisere flokken i samme retning, når der er brug for det.

Og altsammen bidrager det til #bedrebestyrelser, som vi virkelig godt gider være en del af og sparke r** sammen med (mine ord, ikke Christinas :) ).