Hvad laver en bestyrelse?

I sidste uge var jeg igen ude og holde foredrag om bestyrelsens rolle ift. det digitale, og for en gangs skyld var det ikke bestyrelsesmedlemmer, bestyrelsesformænd og ejerledere, der var med på en lytter. Jo, der var også virksomhedsejere, men derudover var der en klar overvægt af forretningsudviklere, designere og forskellige former for digitale eksperter.

Det var til dette digitaliseringsevent i Aalborg.

Og lige præcis dette publikum gav mig mulighed for at angribe feltet fra min favorit-vinkel, nemlig dér, hvor døren bliver åbnet ind til bestyrelseslokalet, og jeg helt konkret og aldeles jordnært kan fortælle, hvad bestyrelsen egentlig laver, hvorfor det er fedt at arbejde i en bestyrelse, og hvordan man kan bidrage, hvis man nu - som alle i rummet - er knivskarp på det digitale.

Jeg valgte her at fokusere på de to overordnede funktioner, bestyrelsen - lidt groft sagt - har: Kontrolfunktionen og udviklingsforpligtelsen.

Bestyrelsen skal føre kontrol

Jo, bestyrelsen har en kontrolfunktion. Vi godkender årsregnskabet, vi tjekker den løbende rapportering, og vi sikrer, at der er styr på risikoanalysen og selskabets fortsatte drift.

Og lad mig bare sige: Det er ikke den del, der er min motivation ind i bestyrelsesarbejdet. Den er der, og det er i høj grad den del, der er i fokus i Selskabslovens §115, og det er her, vi skal være vores bestyrelsesansvar bevidst. Selvfølgelig skal vi det.

Men der er noget, som er meget sjovere og meget mere interessant for alle os, der ikke ligner de gængse bestyrelsesmedlemmer. Nemlig det strategiske udviklingsfokus, som også er bestyrelsens ansvar.

Bestyrelsen skal udvikle virksomheden

Bestyrelsen skal nemlig “varetage den overordnede og strategiske ledelse og sikre en forsvarlig organisation af kapitalselskabets virksomhed“ - og her bliver det interessant. For det er her, vi tager de strategiske diskussioner, som peger fremad, og som er med til at forme virksomheden, som den skal se ud i fremtiden.

Det er også her, vi kommer tættere på kerneforretningen, på kundernes behov og på medarbejderne. For vi skal stoppe med at tro, at bestyrelsen kan træffe vigtige, strategiske beslutninger i et vakuum renset for påvirkning udefra.

Et nyt bestyrelsesparadigme

Jeg ser det som et nyt paradigme, for nok skal vi fra bestyrelsens side holde armslængde til den daglige drift, men når vi sætter det digitale - og alle andre store, strategiske overvejelser - på dagsordenen, er der brug for, at bestyrelsen har en virkelig god forståelse af den virkelighed, virksomheden agerer i.

Vi kan simpelthen ikke være bekendt at basere vores strategiske diskussioner på antagelser om kunder, kerneforretning eller kompetencer. Vi skal vide, hvad virksomheden står på. Hvis vi altså vil lykkes med vores strategiske indsatser. Og det vil vi. Særligt alle os der er #nyibestyrelsen.

Det nye bestyrelsesparadigme

Og så kom spørgsmålet. Det gode og meget relevante spørgsmål. Uden at kunne citere ordret, var det spørgsmålet om, hvordan man sikrer, at bestyrelsen har armslængde, hvis bestyrelsen samtidig skal meget tættere på forretningen. Og det er et godt spørgsmål. For det er en ny måde at arbejde på.

For det er - desværre - ikke sådan vi traditionelt ser bestyrelsens rolle. Men det er altså en misforståelse, og det bekræftede bl.a. Mette Neville fra Center for SMV på Aarhus Universitet på årets Back to Business-konference:

Det dér med armslængden er blevet misfortolket som om at bestyrelsen skal holde afstand til forretningen. Og det er simpelthen ikke sandt. Bestyrelsen skal ikke tage over for ejerlederen men skal tæt nok på kerneforretningen til at forstå, hvad den egentlig handler om.
Og det ser vi desværre, der ikke altid er enighed om, når vi dykker ned i tallene fra det igangværende forskningsprojekt “SMV-bestyrelsen som Digital Katalysator”.

Så her bekræfter Mette noget af det, jeg har selv har bakset meget med som #nyibestyrelsen. At jeg havde brug for at komme tæt på og forstå forretningen, før jeg kunne anbefale og træffe strategiske beslutninger på et forsvarligt grundlag.

Og så er der lige en detalje mere i det nye bestyrelsesparadigme. For vi skal ikke bare dybere ned i forretningen, vi skal - så at sige - også gå langt bredere og stille os langt mere til rådighed for en løbende sparring og dialog med ejerlederen.

Det nye bestyrelsesparadigme møder det traditionelle paradigme

Mit svar til spørgeren blev noget i denne retning:

I det traditionelle bestyrelsesparadigme vil man sige, at bestyrelsen beslutter hvad, der skal ske - og så er det direktionen, der eksekverer på, hvordan det sker. Og sådan er det stadig.

Men for overhovedet at kunne eksekvere, kan det meget vel være, at ejerlederen har brug for mere input og sparring. På selve mødet kan vi derfor også fint tage hul på dialogen om hvordan tingene kan gribes an. Og dermed bringe mange flere kompetencer, erfaringer og perspektiver i spil i den diskussion også.

Lige som vi også mellem møderne fint kan stå til rådighed for dialog og sparring, hvis noget ikke går som forventet. Og det gør det jo. Altså overrasker undervejs.

Så vi skal - som bestyrelsesmedlemmer - også være der, når ejerlederen har brug for det. Og det kan fint kombineres med både ordentlighed og redelighed og armslængde og alle de andre ting, vi er pålagt iflg. Selskabsloven.

Vigtigst for det værdiskabende bestyrelsesarbejde må trods alt være, at vi skaber værdi.

Dansk Designcenter, d2i og SDN var værter, programmet var besat af gode talere, og jeg takker for en skøn dag.

Nysgerrig? Hent slides her.