Jeg er medlem af flere forskellige bestyrelsesnetværk, og for mig er den absolut fedeste gevinst, at jeg her har adgang til en uudtømmelig kilde af bestyrelsesfaglig viden, som går langt ud over, hvad jeg selv formår at rage til mig.

I alle netværk har vi naturligvis faste medlemsmøder, hvor vi mødes fysisk og diskuterer et bestyrelsesfagligt tema, netværker, udveksler erfaringer, deler nye bestyrelsesposter og den slags.

Fysiske og digitale møder

Med det ene netværk er blevet så stort, at det er svært for alle at mødes fysisk, så vi er begyndt at supplere det fysiske møde med digitale møder, hvor vi prioriterer at diskutere og dygtiggøre os inden for en bestyrelsesfaglig dagsorden.

Og jeg er i dag helt høj efter morgenens møde, som fandt sted i morgensol på hjemmekontoret (jvf. foto).

På dagsordenen havde vi nemlig “Det værdiskabende bestyrelsesarbejde”, og nok er det min brændende mission at skabe bedre bestyrelser, men jeg er stadig helt på toppen over, hvor meget viden vi kan bringe i spil, når vi dedikerer en time til en klar dagsorden, og alle er tændt på at byde ind.

(Hint: Læring til det værdiskabende bestyrelsesarbejde lige dér)

Jeg iler til med at dele mine vigtigste take-aways fra morgenens møde.

Styr på fundamentet

Ingen værdiskabelse uden godt styr på fundamentet. Det hele starter med en god rapportering og styr på tallene, så vi har et solidt fundament og dermed et godt afsæt for de mere udviklingsorienterede sider af bestyrelsesarbejdet. Som én af deltagerne sagde det: Der skal være mindst én Jens i alle bestyrelser, for det er fuldkommen afgørende, at vi har styr på dén del, før vi kan være værdiskabende (jeg takker for referencen).

Men i den værdiskabende bestyrelse er kontrolopgaven en hygiejnefaktor. Den er en del af bestyrelsens ansvar, men bestyrelsens ansvar er som virksomhedens øverste strategiske ledelse så meget mere, og i den værdiskabende bestyrelse bruger vi i langt højere grad tiden på det strategiske arbejde, som bidrager til udviklingen på den lange bane.

I den værdiskabende bestyrelse bruger vi mere tid på at kigge frem end på at kigge tilbage. På bestyrelsesuddannelserne lyder anbefalingen, at fordelingen er 20/80, dvs. 20% af tiden bliver brugt på kontrolopgaven, mens 80% af tiden bliver brugt på det strategiske, udviklingsfokuserede arbejde.

Ny energi og ny viden

Ift. til det enkelte møde må det altid være en klar ambition, at ejerleder og / eller adm.dir. går fra mødet med ny energi og ny viden - at han / hun har fået noget værdifuldt ud af mødet (ikke som denne ejerleder, der var helt udmattet efter alle bestyrelsesmøder).

Den gode forberedelse

Det er også en kendsgerning, at det enkelte møde ikke bliver bedre end forberedelsen, og det gælder både for direktionens forberedelse og de enkelte bestyrelsesmedlemmers forberedelse. Skal vi ha’ gode, effektive, værdiskabende møder, skal der ligge en klar agenda, og materiale skal ikke bare fremsendes i god tid, men det skal også bringe viden til bordet i en grad, så det bliver muligt at diskutere og træffe beslutninger på et forsvarligt og godt grundlag på selve mødet.

Flere perspektiver og flere deltagere

Og det med vidensniveauet og -grundlaget i bestyrelsen gik igen, for der er også mulighed for at inddrage andre perspektiver og viden på selve mødet. Personligt har jeg god erfaring med at afdelingsledere præsenterer beslutningsoplæg, der vedrører deres område, i stedet for at alt går gennem adm.dir. eller ejerleder. Et godt fundament af viden giver bare bedre faglige diskussioner og følgelig bedre beslutninger.

Evaluering

Man kunne med fordel evaluere det enkelte møde (som supplement til de årlige bestyrelsesevalueringer). På den måde kan man løbende kalibrere, hvad der virker, og hvad der ikke gør - igen for at skabe størst mulig værdi for alle omkring bordet og bringe alle kompetencer og perspektiver i spil.

Fra formand til bestyrelsesleder

Formanden er fuldkommen central for det værdiskabende bestyrelsesmøde og det værdiskabende bestyrelsesarbejde. Det er formanden, der styrer tiden, faciliterer diskussionerne, sørger for at alle perspektiver bliver bragt i spil, at vi overholder tiden - og at vi ikke spilder tiden. Derfor bruger jeg også begrebet bestyrelseslederen i “Du behøver ikke hedde Jens…” - for det er præcis ledelse, der er forudsætningen for det værdifulde bestyrelsesmøde.

Dilemmaer i bestyrelsesarbejdet

Og så var vi selvfølgelig også omkring alle dilemmaerne. Det værdiskabende bestyrelsesarbejde ser helt naturligt anderledes ud i krisetider, hvor mange virksomheder fx under Coronakrisen gik helt tilbage til de gamle bestyrelsesdyder og fokuserede benhårdt på risikoanalyse, likviditet, cashflow mv. Og i sådanne situationer og faser ser det værdiskabende bestyrelsesarbejde anderledes ud end det udviklingsperspektiv vi også rigtig gerne vil bringe i spil.

Derudover er der de mange formkrav i bestyrelsesarbejdet. Spænder de i virkeligheden ben for det mere forretningsudviklende perspektiv - eller er det “bare” et spørgsmål om at prioritere og planlægge? (Ja, vil jeg mene.)

Tænk hvad man kan nå på 1 times online møde, når agendaen er velforberedt, og der er viden, forskellige perspektiver og stor faglig diskussionslyst ude bag skærmene. Det lover godt for det værdiskabende bestyrelsesmøde.